Strange attractor
E clar. Treaba lor este să impună legea și ordinea pe străzile Olandei. Dar nu asta a fost problema pentru poliția olandeză. Problema a fost haosul din interiorul departamentului de poliție.
Studiul nostru de caz a făcut parte dintr-un proiect mai amplu de a construi o organizație mai performantă și de a ajuta consultanții interni care se ocupă de aceasta. Problema pe care o avea poliția olandeza a fost de fapt rezistența la schimbarea manifestata in nivelurile inferioare din ierarhie. Vechile tehnici de management nu mai funcționau și se simțea profund o tensiune din ce în ce mai mare separând noii ofițeri de managerii cu mai multa istorie si experiență.
Problemă a pornit de la utilizarea tehnicilor manageriale “direct din școala de afaceri”. Tehnicile pur si simplu NU au funcționat în interiorul forțelor de poliție. Când guvernul a înlocuit o parte din pregătirea ofițerilor lor cu trimiterea lor a școlile de afaceri locale, ofițerii absolvenți se plângeau că “pregătirea managerială” pe care au învățat-o este cumplit de greu de aplicat în fortele de poliție.
Dar de ce a fost greu, și cum s-ar fi putut să repara situația?
Partenerul nostru din Belgia, JobEQ, a fost chemat pentru a ajuta la analiza culturii organizaționale, astfel încât agenții de schimbare internă sa poată fi informați cu privire la modul în care modelele culturale ale organizației contribuie la problemele politiei.
A urmat o profilare a mentalității polițiștilor olandezi. Si o analiza-diagnostic. 500 de polițiști din toate zonele Olandei și de toate gradele au fost selectați aleatoriu pentru a completa chestionarul de profilare. Au fost analizați factorii culturali ai mentalității ce au legătură directa cu interacțiunea socială. Acești factori indica modul în care o persoană este concentrata pe anumite valori, cum ar fi succesul sau siguranța, precum și ce modele sociale folosesc, orientarea corticala bicamerala sau tendințele corticale unilaterale stânga/dreapta, etc.
Rapoartele de profilare utilizate in general pentru a-i ajuta pe stakeholderi să îmbunătățească performanța și relațiile după o fuziune, o re-organizare, o campanie masiva de recrutare sau alte situații în care există tensiune socială în cadrul unei organizații, au fost in măsură in acest caz să furnizeze grafice, statistici și feedback care au arătat principalele influențe culturale în cele 26 de zone ale forțelor de poliție olandeze. Si, mult mai important, au arătat diferențele culturale dintre ofițeri și angajații de rang inferior.
Rădăcina problemei s-a redus la ciocnirea dintre trei sisteme de valori diferite prezente in politia olandeza.
- Principalele sisteme de valori din cadrul organizației de poliție au evoluat către dorința de schimbare, învățare, integrarea sistemelor complexe și egalitate.
- Pe de alta parte multi ofițeri cu experiență din conducere au rămas blocați într-o cultură organizaționala de stil vechi, bazata pe tradiție, autoritatea, și binele suprem.
- Noua generație de ofițeri a fost puternic influențată de sistemul principal de valori predat în școala de afaceri moderna, care pune valoare pe concurența și autonomie si succes personal.
Trei seturi diferite de valori. Nu e de mirare că au fost fricțiuni, tensiune si haos.
Concluzia a fost că managementul avea nevoie de coaching pentru a-și adapta stilul de management pentru a fi mai compatibil cu stilul de management care se va potrivi subordonaților lor. Managerii au fost învățați să ușureze schimbarea asupra oamenilor tradiționali albaștri, în timp ce ofițerii mai tineri au fost instruiți să-și folosească valorile într-un mod care să nu intre în conflict cu comportamentele tradiționale ale unui ofițer de poliție olandez.
Acesta a fost un caz despre rezolvarea unor tensiuni complexe cauzate coexistenta a trei seturi culturi concurente la locul de muncă. Un clasic „strange attractor” din teoria complexității.
