PE SCURT

Interviu Ziarul Financiar (Questions):

Ce solutii sunt, din punctul de vedere al politicilor de HR, pentru cresterea retentiei angajatilor care simt nevoia sa isi schimbe locul de munca foarte des (o data la un an sau doi)?

Ovidiu Panea: Retentia angajatilor poate fi de cel putin trei feluri:

  1. CONTINUA: care se mapeaza pe modelul sau motivational (vezi profilele de performanta iWAM) – conditie de BAZA (altfel demisoneaza sau da randament minim ca nu se potriveste cu “mediul” de atitudine si motivatie al companiei)
  2. PERIODICA: care modifica “rolul angajatului” in conceptul organizatiilor sistemice (vezi mai jos) este obligatorie pentru ca angajatul are ceasul biologic (ciclul schimbarii SO1-SO3 in iWAM) setat de experienta personala sa schimbe ceea ce face la un interval dat. Ciclic.
  3. VALORICA ORGANIZATIONAL: care schimba evolutiv valorile organizatiei catre o pozitiei superuioara in modelul VSQ .

Q: In ce tip de echipe/ departamente se potrivesc ei cel mai bine?

OP :Grupele / echipele/ departamentele sunt “construite de management”  in baza competentelor, CSF, KPI, Modelului de performanta, motivatie & atitudine (iWAM) si valori (VSQ) in trei tipuri:

  • IN TEAM – tehnici clasice de team building inter-relationare
  • OUT TEAM – oameni de teren cu sarcini, KPI si plan de realizat
  • X TEAM este conceptul pentru sec 21 descris aici.

Q: Cum credeti ca va schimba noua generatie de angajati politicile clasice de HR?

OP: HR trebuie sa se schimbe in HCM (Human Capital Management) prezenta in board; si sa devina ca o competenta se baza a managerului A, B, C, in societatile bazate pe succes pe de o parte. Pentru ca angajatii deja au trecut de la “compania mea” – Japonia, sau “compania pentru care lucrez” – USA, EU, la “proiectul asta“. Si schimbarea aceasta de atitudine presupune o adaptare mai rapida la schimbarile de mediu economice-socoale-politice-militare-culturale etc.

pe de alta parte in companiile “teal”, “sistemice” sau “holocratice” notiunea de HR se difuzeza in tot personalul/stakeholderii companiei pentru care procesele inter-umane dau valorea fundamentala ce produce “high” profit si pozitie dominanta in piata. Difuzarea relatiilor umane (HR) in toata compania conduce implicit la cresterea complexitatii sistemului. Adica evolutie.

In ambele cazuri sistemul de profilare a performantei iWAM accelereaza performanta:

  • directiv TOP-DOWN in primul caz de companie bazata pe succes,
  • si DESCHIS INTERCONECTAT pentru organizatiile plate de tip sistemic; aici oamenii vor sa afle cat mai multe unii despre altii pentru a accelera/imbunatatii inter-relationarea si implict performanta financiara.

Q: Cum le influenteaza in prezent motivatia factori precum : programul strict de lucru, procedurile, ierarhiile, programarea stricta a concediilor, munca peste program/ in weekend etc?

OP: Programul strict de lucru in orice organizatie care nu lucreaza la banda (ca de exp. indistria auto) este un consum inutil, ineficient si extrem de scump de timp si bani, cu randament  minim. Unii oameni au cateva cicluri pe zi de performanta care nu pot fi dictate de programul cu “cartela de pontaj”. Orarul flexibil sau glisant este o practica deja a sec. XX. Ma astept de la factorii de decizie din sec XXI la un “home/remote” worktime ultraflexilbil construit pe evenimente nu pe “conserve”.

Procedurile atata vreme cat produc performanta si accelereaza prcesul sunt ok. Dar la primul semnal ca se transforma in birocratie (era sa spun tehnocratie europeana), sau pietrifica organizatia trebuie indepartate si schimbate. De fapt intr-o organizatie sistemica procedurile se refera la procesul de schimbare continuua  (vezi tabel comparativ de mai jos).

Formalismul ierarhic, in care omul se confunda cu functia, in sec 21 conduce catre faliment (daca e vorba de o companie, o armata, un partid politic sau un guvern). Ierarhiile flexibile construite ca roluri ad-hoc per proiect sunt cheia vitezei de adaptare si crestere a profitabilitatii organizatiei.

Dar ierarhiile fara Viziune si Directie asumata integral de toti stakeholderii (nu share si nici angajati ci stake = detinatori de interese) nu sunt decat niste castele de nisip ce rezista pana la primul val de schimbare externa.

Flexibilitatea programului si organizarea adhoc-ratica conduce la concedii programate contextual. personalizate si imediate bazate pe oportunitate. Daca tot lucrezi home/remote 2 zile pe saptamana si dai un randament ca atunci cand lucrai 6 zile saptamana nu esti oare in concediu 3 zile din 5. Programarea concediului este o chestiune de accountability NU de sezon daca vorbim de performanta si pasiune.

Munca peste program. Pe vremuri era zicala “decat mult si fara rost mai bine putin si prost”. Omul azi isi petrece timpul cu ce il motiveaza sa performeze iar orice secunda de munca in plus fara motivatie conduce la erori, frustrare, anxietate, stress si boala. Dar mai ales la multi bani pierduti in erori, concedii medicale si inlocuiri de personal. Asta daca nu cumva iti cade un avion. Atunci se cheama faliment.

Q: Cat de des ar trebui ca o organizatie (medie sau mare) sa evalueze motivatia angajatilor?

OP: E ca la doctor. Unii vin la evalurea motivatiei pentru performanta, asa ca sportivii. Altii vin ca ii doare ficatul dupa masa de craciun sau dupa o mare criza.

Masurarea si Analiza motivatiei si atitudinii este o un examen profilactic pentru unele companii aflate in dificultate de crestere a performantei financiare, precum analizele periodice pentru preventia cancerului de san sau de prostata. Nu de alta dar banii se fac NUMAI cu oameni performanti si motivati. Punct.

Masurarea si Analiza motivatiei  si atitudinii pentru performanta se face pentru mai multe cazuri, de expemplu:

  • noi echipe
  • management performant
  • definirea programelor de training
  • s.a.m.d vezi aici.

Profilarea se face la inceput sau inaite de a se elabora modelul de performanta al grupului si la 6-9 luni dupa training, coaching, schimbare.

Q: Ce se intampla daca dupa o astfel de evaluare nu exista politici de retentie a oamenilor?

Pai sa o luam pe bucati, ca proces.

  1. Vine omul la doctor si zice “ma doare umarul” sau “vreau sa  castig titlul mondial la aruncat sulita”.
  2. Doctorul ii face o anamneza, adica il intreaba “cum anume te doare, unde, te-a mai durut, cum e cand nu te doare, ce faci cu bratul? ce puteai sa faci, ce vrei sa faci cu bratul?” etc. Adica stabileste niste Factori Critici de Succes (CSF) si niste indicatori de performanta (KPI).
  3. Il trimite sa isi faca analizele (assessment potential de performanta iWAM si VSQ)
  4. Interpreteaza masuratorile in functie de niste standarde (modelul de excelenta al departamentului/grupului)
  5. Da un diagnostic (analiza rezultatelor comparative cu modelul de excelenta)
  6. Propune un plan de tratatament, terapie sau pregatire pentru upgradarea unor variabile din profilul de performanta (Plan de coaching, training)
  7. Incep tratamentul, terapia sau medicatia ( face coaching sau training direct sau pregateste managementul A,B, C pentru a face el coaching cu echipele si individual)

Si administreaza medicatia  – schimba politicile de retentie, atitudine, motivatie si mediu din companie personalizat pentru fiecare angajat.

Daca nu … oamenii pleaca: 52% in ritmul ciclului schimbarii fiecaruia.

Q: De la ce nivel este fluctuatia de personal periculoasa pentru business?

Depinde de cat de mult “personalul” este implicat in cele 9 variabile de mai jos ale performantei financiare: cu cat este implicat in mai multe ca decidenti sau leaderi/formatori de opinie cu atat plecarea poate produce consecinte mai periculoase pentru business. Sau daca este intr-o functie cheie de care depinde securitatea si integritatea omenilor. De exp. tehnician de zbor la Tarom (sic!).

 

Q: Spuneati ca 52% dintre angajatii companiilor mari sunt pe picior de plecare. De ce s-a ajuns in aceasta situatie si care sunt principalele motive pentru care angajatii vor sa isi paraseasca angajatorul?

OP: Daca analizam  modelul din infograficul de mai jos observam ca  oamenii sunt pe picior de plecare pentru ca:

  1. NU au acelasi sistem de valori cu compania/ managementul/boar-ul.
  2. Motivatia lor e diferita fata de drive-ul real al companiei.
  3. Interesele lor nu sunt satisfacute de catre companie, decat in mica masura partea cu banii.
  4. Din graficul iWAM pe care am discutat vei gasi o lista de lunga devariabile care nu corespund cu attitudinea si motivatia angajatului. exemplu: daca pe tine te-ar une sa lucrezi in echipa, cam in cat timp ti-ai da demisia. sau daca ar trebui sa rapusndeti toti la gramada de realizarea unui obiectiv, sau daca departamentul s-ar oritna mai mult pe cum sa rezolve problemele dupa cta timp te-ai plictisi?
  5. Exista un timp , ceas bilologic al schimbarii dupa care omul vrea sa schimbe, sa plece. De exp in cazul tau timpul de schimbare este dupa 5-7 ani dar sunt oameni care vor schimbarea dupa 1 an.

img_56585eabb1c9b

Analizand datele de mai sus pe un esantion de 90 de companii in lume am ajuns la cifra de 52%. Datele sunt confirmate si de alte studii de job satisfaction.

Q: Ati mai spus ca modelul “holocratiei” reprezinta viitorul organizatiilor. Care sunt companiile care au adoptat acest model, ce presupune el mai exact si care sunt pasii prin care o organizatie poate trece de la modelul traditional, bazat pe ierarhii, la un model fara sefi?

OP: Raspunsul este un intreg curs de transformare organizationala dar sa o luam sistematic:

  1. SYSTEMIC ORGANISATION:
    • Environment: diversity, globalization, dynamic field
    • Focuses on cooperation while allowing room for the individual
    • Express self, with concern for others (not at the cost of others – adding value)
    • Systems thinking, self-value
    • Leader is moderator, Employee: knowledge Workers
    • E.g.. international politics, multicultural society, outsourcing,
  2. HOLISTIC ORGANISATIONS
    • Environment: complexity
    • Focuses on interaction here and now
    • Holographic, self-organizing, emergence, intelligence of the whole
    • Deny/Sacrifice Self to existential realities
    • Game, piece of art, network
    • no Leader (leaderless group)
    • E.g.. Virtual teams, esoteric, integration of Eastern philosophy, intercultural society

Exemple: AESBuurtzorgFAVIMorning StarRHDSun Hydraulics, Patagonia.

Q: Care sunt factorii care ii motiveaza cel mai mult pe angajatii din Romania?

Datele de mai jos prezentate in raport cu un model standard de performanta preliminar al Romaniei.

Gradele de interes si motivatie sunt pe o scala de la minim 0 la maxim 100.

MOTIVATIE

Sunt foarte putin motivati  (15-40 grad de motivatie) de situaţiile în care sunt plăcuti de ceilalţi şi pot face parte dintr-un grup.

Sunt motivati de intr-o masura mica (30-60 grad de motivare) de situaţiile în care deţin puterea, autoritatea şi controlul asupra oamenilor şi al lucrurilor

Sunt foarte motivati (40%-80% grad de motivare) de situaţiile în care pot duce lucrurile la bun sfărşit. Vor să fie răsplătiti pentru ce au realizat. Vor să fie observati, apreciati şi căutati pentru rezultatele obţinute.

INTERES/FOCUS

Focus pe oameni (30-60 grad de interes): până la un anumit punct doreşte să lucreze cu oamenii şi cu sentimentele lor.

Focus pe instrumente (25-60 grad de interes): până la un anumit punct doreşte să lucreze cu instrumente, unelte şi alte lucruri tangibile.

Focus pe sistem (40-80 grad de interes): vrea să lucreze cu procese şi sisteme.

Focus pe informaţie (55-85 grad de interes): doreşte să lucreze cu date, fapte, informaţii şi cunoştinţe.

Focus pe bani (30-70 grad de interes) : Până la un anumit punct doreşte să lucreze direct cu bani şi date financiare.

Focus pe loc (40-75 grad de interes): este preocupată de poziţia spaţială, socială sau politică..

Focus pe timp(15-50 grad de interes): nu prea se concentrează pe programarea şi alocarea timpului.

Focus pe activităţi (50-80 grad de interes): se concentrează pe activitate şi nu are nevoie să manipuleze alte activităţi.

Q: Exista diferente in ceea ce priveste motivatiile pe industrii?

OP: Da. Dar datele pe  industrii vor fi disponibile dupa ce finalizam Modelul National de Performanta 2015.

Q: De ce in IT banii nu reprezinta un factor motivational?

OP: Reprezinta doar unul din factorii de interes. NU unic si NU o motivatie in sine. (Oamenii din IT – si nu numai – vor bani pentru a-i folosi pentru ceva specific, conform propriilor lor nevoi (vezi Maslow) si Culturii & Valorilor (vezi Graves-Beck-Wilber) in graph de mai jos:

Raportat la Populatie

Raportat la conducatori si oamenii de putere.

Q: Cum e situatia in industrii precum outsourcing, automotive, banking,  FMCG, petrol&gaze, energie ?

OP: Informatii detaliate dupa ce finalizam Modelul National de Performanta.

 Q: Ce ii motiveaza cel mai mult pe sefi/ pe cei cu functii de executie?

OP: In tabelul de mai jos se pot identifica diferentele semnificative la nivelul metaprogramelor in interiorul fiecarui tip de job, la nivel european . Pentru Romania si regiuni, datele vor fi disponibile dupa finalizarea Modelului National de Performanta – Romania:

Q: Puteti da un exemplu de Return on Investment pentru serviciile de consultanta CoEvolve folosind iWAM sau VSQ?

Un nexemplu in cazul consultantei la angajare de personal nou in sales, pentru un dept. de vanzari al unei companii  de tip “Pharma”.

Net Return On Investment dupa 1 an: 696%

Pentru fiecare 1 EUR investit in serviciile noastre compania a economisit 8.5 EUR.

* ROI este subestimat entru ca de fapt cei 25 de noi angajati au realizat 140% din cifra de afaceri targetata.

Cu noul proces de recrutare bazat pe criteriile obiective, atât la HR cat si Dept. Vanzari au cazut de acord ce candidati sa angajeze sau nu. Rapoartele iWAM  au subliniat că pentru acel job definit, în condiţii ideale, o persona la vanzari va rămâne angajata între 2 şi 3 ani în medie. Dupa aceasta perioada, ar urma sa primeasca o promovare in interiorul companiei sau sa schimbe serviciul. In realitate, cu ajutorul tehnologiei iWAM am redus migratia de personal cu mai mult de 62%.

Cifre:

Total oameni de vanzari- 40 (26 nou angajati)
Cost  concediere – 1,500 Euro / person
Cost angajare (datorat productivitatii scazute initiale) – 5,000 Euro / person
Cost training:
– training de grup (4 zile/10-persoane per grup) – 600 Euro / persoana
– 3 luni coaching personal (4 hrs/zi medie) – 150 Euro / persoana
Cost reclamatii ce se pot evita per persona – 300 Euro /persoana
Retentie a personalului precedent – 20% pe an
Retentie a personalului asteptata pe acest proiect – 50% per an
Reteantie a personalului realizata – 100% per an
Retentie a personalului dup acest proiect (dupa inca un an) – 70%.

Economii realizate de companie (1 an)
Economie la anunturi publicitate angajari – 25,000 Euro
Economie costuri de recrutare, training, concediere, calitate – 40,000 Euro
Total economie (estimare minima) – 115,000 Euro

Cost serviciu de consultanta CoEvolve- 16,500 Euro
Incluzand (1) crearea unui Model de Excelenta, (2) fee de consultanta pentru 1 consultant iWAM, (3) elaborarea anuntului de angajare conform model de excelenta (4) utilizarea sitemului de profilare iWAM si VSQ online pentru testarea candidatilor si sortatrea lor in functie de model.

Q. Care sunt cele mai “scumpe” inlocuiri de personal pe care le-ati intalnit?

OP. De exp. inlocuirea unui tehnician de la Tarom ar aduce costuri de pana la 300.000 de euro. Costurile sunt mari in mentenanta tehnica IT, servicii de securitate, armata, medicina, pompieri, etc.

Dar mai sunt si costuri colaterale, imposibil de estimat financiar. Lumea uita ca o inlocuire presupune un timp de adaptare, training, etc.  Sau daca

  • noul angajat este trimis la lucru inainte de a ajunge la competenta automata neconstienta, caliatea serviciilor sale lasa de dorit, apar erori si/sau
  • pe timpul lipsei de personal specialistul vechi este incarcat cu extra sarcini (apare oboseala, neatentie, omisiunea unor proceduri, etc.) apar la fel, erori care inevitabil  conduc la pierderi …. inclusiv de vieti (exp. cu avione cate vrei, incendii, accidente feroviare, sau erori medicale… si nu numai.)

Q: Care sunt obiectivele dvs. cu proiectul “Modelul National de Performanta- Romania” si ce presupune el mai exact?

Despre Modelul National de Performanta- Romania” informatiile si profilele se pot face aici: https://amp.ro/modelnational/ 

INFO

Ovidiu Panea
Senior partner, Coevolve,
Senior Motivation Analyst, AMP

CoEvolve: organizatie de cercetare aplicata si consultanta in domeniul motivatiei si excelentei umane. coevolve.ro Link coevolve.ro

AMP (Applied Modeling Performance): institut in cadrul COEVOLVE axat pe identificarea, masurarea, modelarea si managementul motivatiei. amp.ro. Link amp.ro
Like it? Share It!
Share on Google+Share on FacebookShare on LinkedInTweet about this on TwitterPin on Pinterest